OKR in Clarity: Mit agiler Strategie zum Erfolg

Eine der wichtigsten Zutaten für eine erfolgreiche Anwendung von OKR ist der Mut zu scheitern. Setzen Sie sich ambitionierte Ziele, die zu Kreativität, Innovation und Veränderung anregen. OKR sollte nicht das widerspiegeln, was Sie ohnehin erreichen würden. Dennoch sollten sie auch nicht unerreichbar sein. Eine gute Faustregel lautet: Erreichen Sie 70% Ihres Zielwertes, haben Sie wirklich gute Arbeit geleistet. Und das Wichtigste: Feiern Sie Erfolge! Erfüllte Key Results spiegeln einen Kraftakt wider. Das sollte spürbar sein.

Früher bedeutete “Strategie” einen detaillierten Handlungsplan zur Zielerreichung auszuarbeiten und diesen über Jahre hinweg möglichst genau zu befolgen. Heutzutage funktioniert dieses Vorgehen nicht mehr. Unsere Welt entwickelt sich in allen Bereichen so schnell weiter, dass ein Plan ständig korrigiert werden müsste.

OKR bietet deshalb einen agilen Strategieansatz, der von der regelmäßigen Prüfung von Erfolg und Misserfolg lebt. Den Weg zur Zielerreichung mühsam durchzuplanen ist damit hinfällig, weil wir davon ausgehen, in ein paar Monaten ohnehin einen besseren Weg zu kennen. Stattdessen wird nur der aktuell wichtigste nächste Schritt als kurzfristiges Ziel ausformuliert – das sind die OKRs.

Die Zeitebene von drei Monaten hat sich hier in der Praxis bewährt – lang genug, um wirklich etwas zu bewegen und kurz genug, um flexibel zu bleiben. Trends können frühzeitig erkannt und möglicherweise notwendige Kurskorrekturen rechtzeitig eingeleitet werden. Vermeiden Sie also OKRs über mehrere Perioden vorauszuplanen, um sich die benötigte Flexibilität zu bewahren.

Die Strategieentwicklung findet auf der Managementebene statt. Doch OKR als Methode für die Strategieumsetzung sollte nicht ausschließlich top-down verstanden werden. OKR bietet stattdessen die Möglichkeit, die Basis des Unternehmens an der Strategiearbeit teilhaben zu lassen und von der operativen Expertise der Mitarbeitenden zu profitieren. Beziehen Sie Mitarbeitende daher bei der Gestaltung der Objectives und Key Results eng mit ein. Das Commitment des gesamten Teams ist der entscheidende Erfolgsfaktor für die Zielerreichung.

Etablieren Sie OKR in Ihre Meetingkultur und teilen Sie regelmäßig Status-Updates. So steigert die Methode die Identifikation der Mitarbeitenden mit den Zielen und schärft den Blick auf den Purpose („Was ist der Sinn hinter meinen Aufgaben?“) – beides wichtige Faktoren für die intrinsische Motivation von Beschäftigten und fördernd für die Erreichung des übergeordneten Gesamtziels. Machen Sie Ihre OKRs für alle leicht zugänglich und auffindbar.

Erstellen Sie keine Listen für alles, was besser werden sollte. Beschließen Sie, welche eine Sache Sie jetzt wirklich angehen!

OKR soll helfen einzelne Themen voranzutreiben, während man andere Themen bewusst streicht. Dabei geht es nicht um eine klassische Priorisierung, bei der alle anderen Themen in einem hierarchischen Backlog stehen bleiben – Nein, es geht wirklich darum, alle Themen außer dem OKR aus dem Backlog zu streichen! Nur, wenn es keine versteckten Nebenschauplätze gibt, können sich die Mitarbeitenden voll auf die Zielerreichung fokussieren.

Zu viele Objectives gleichzeitig in einem Team deuten darauf hin, dass nicht ausreichend fokussiert wird oder Ihre Objectives zu kleinteilig sind. Wir empfehlen pro Quartal nur ein Objective je Team.

OKR ist ein wichtiger Baustein im agilen Strategie-Werkzeugkasten. Doch es ist kein Ersatz für eine fehlende übergeordnete Strategie.

OKRs sind kurzfristige Etappenziele und können nur dann sinnvoll formuliert werden, wenn klar ist, wohin das Unternehmen mittel- und langfristig möchte. Es braucht für die Formulierung von OKRs also weitere Element in Ihrem Strategierahmen (z. B. Purpose, Vision, Mission, MOAL), an denen sich die OKRs orientieren können.

Für die OKR-Einführung brauchen Sie eine treibende Kraft mit Methodenkenntnissen in Ihren eigenen Reihen – einen OKR-Champion bzw. OKR-Master. Diese Rolle treibt die Einführung mit voller Überzeugung voran und bringt gleichzeitig das benötigte Methodenwissen mit ins Team. Fehlt die treibende Kraft oder das Know-how, ist die OKR-Einführung womöglich zum Scheitern verurteilt und führt schnell zu Frust bei allen Beteiligten.

Idealerweise ist der OKR-Champion eine neutrale Person und selbst kein Teammitglied. So kann sie sich voll und ganz auf die Moderation des OKR-Prozesses konzentrieren, ohne inhaltlich involviert zu sein. Doch auch ein Teammitglied kann die Rolle des OKR-Champions übernehmen. Wichtig ist, dass die Methode richtig angewandt wird, das Team der Methode offen gegenübersteht und ein gemeinsames Commitment zu den Zielen vorhanden ist.

Ein korrekt definiertes OKR gibt die Richtung vor, aber definiert nicht den Weg. Es beschreibt das Handlungsfeld, in dem das Team selbstverantwortlich Maßnahmen entwickelt und testet. In den Key Results sollten also keine Handlungsempfehlungen enthalten sein, sondern nur die gewünschte Wirkung bei der Zielgruppe festgelegt werden. Auf welchem Weg diese Wirkung erreicht wird, liegt dann in der Hand des Umsetzungsteams.

Beispiel: Legen Sie als KR nicht fest, dass Mitarbeitende „5 zusätzliche Qualitätsprüfungen pro Tag durchführen“ sollen. Setzen Sie stattdessen lieber folgendes Ziel: „Qualitätsbedingte Kundenbeschwerden um 50% senken“.

OKR baut als agile Methode auf Trial-and-Error sowie die Entwicklung von Minimum Viable Products (MVPs). Dabei werden wöchentlich die Zwischenstände analysiert, neue Maßnahmen definiert und anschließend ausprobiert.

Um jede Woche sehen zu können, was die zuletzt umgesetzten Maßnahmen bewirkt haben, müssen die Key Results die Wirkung der Handlungen möglichst ohne Verzögerung widerspiegeln. Dafür bedarf es sogenannter Frühindikatoren (auch “Lead Measure”), wie zum Beispiel “Besucherzahl auf unserer Webseite” oder “Nachfrage nach Demoterminen”. Nur so wird eine steile Lernkurve erreicht, man kann die richtigen Schlüsse ziehen und das Vorgehen entsprechend optimieren.

Ein Beispiel, wie es nicht geht: Die „Anzahl der Vertragsabschlüsse“ misst die Verhaltensänderung beim Kunden (Outcome). Doch bis es zu einem Vertragsabschluss kommt, können in manchen Branchen ein bis zwei Jahre vergehen. Es handelt sich also um einen Spätindikator (auch “nachlaufender Indikator” oder “Lag Measure” genannt), bei dem die Wirkung einer Handlung erst mit deutlicher Verzögerung sichtbar wird.

OKR ist eine Methode, um strategische Veränderungen umzusetzen (Change-the-Business), nicht um die Leistung im Tagesgeschäft zu messen (Run-the-Business).

Die Leistung der täglichen Arbeit (Run-the-Business) kann stattdessen anhand von KPIs gemessen werden. Diese Indikatoren werden langfristig gewählt, sind dauerhaft gültig und liefern Erkenntnisse und Kontrolle zum generellen Gesundheitszustand des Unternehmens. Sie helfen dabei, Alarm zu schlagen, wenn im Kerngeschäft etwas aus dem Ruder läuft und die Performance nicht den Erwartungen entspricht.

Im Gegensatz dazu zielen OKRs auf strategische Veränderungen ab. Die Objectives und Key Results sind so spezifisch formuliert, dass sie nur für die aktuelle Periode relevant sind. In der nächsten Periode werden sie bereits durch neue Objectives und Key Results abgelöst. Dieser Fokus auf neue Ziele und Metriken in jeder Periode ermöglicht eine gezielte Ausrichtung auf die aktuell wichtigste Veränderung (Change-the-Business).

Es braucht eine gute Balance zwischen Change-the-Business und Run-the-Business, um erfolgreich zu sein. Daher sollten Sie sich nicht zwischen der Nutzung von OKRs und KPIs entscheiden, sondern beide nutzen – jedoch jeweils für den richtigen Anwendungszweck!

Um mit OKR erfolgreich Strategiearbeit zu betreiben, müssen die Teams in Ihrem Unternehmen die Freiheit besitzen, Ziele selbstständig zu definieren und Veränderungen umzusetzen. Nur so ist es möglich, kreative Potenziale freizusetzen und das notwendige Commitment zu steigern. Das Topmanagement gibt dabei mittel- und langfristige Strategieziele zur Orientierung vor, die Teams können aber selbst anhand der OKRs (= kurzfristige Ziele) entscheiden, wie sie dazu beitragen.

In der Praxis ist diese Autonomie oftmals nicht gegeben oder eingeschränkt. Einerseits fällt es dem Topmanagement teilweise schwer, Verantwortung abzugeben und auf konkrete Handlungsanweisungen zu verzichten. Andererseits kann es auch an der Struktur liegen, beispielsweise wenn Veränderungen an zentraler Stelle (z. B. im PMO) organisiert werden und Teams nur für die operative Umsetzung vorgesehen sind. Eine denkbare Lösung wäre eine cross-funktionale Konstellation des OKR-Teams bestehend aus Projekt- und PMO-Teammitgliedern. Alternativ können Sie sich auch dazu entscheiden, OKR nur in Teams einzusetzen, die die Freiheit haben, an Veränderungsprozessen mitzuwirken.